Современные реалии таковы, что с каждым годом становится всё более очевидной тенденция делать выбор в пользу качества товара, вдумчиво изучать состав и материалы, следуя принципу “скупой платит дважды”. Однако здесь мы можем говорить не только о потребительском сегменте. В продажах на В2В рынке такой принцип действует уже давно, поскольку здесь большую роль играет именно имидж и репутация компании, а не бренд или даже стоимость товара.
Ставший уже классиком Уильям Эдвардс Деминг учил, что усиление положения на рынке, расширение производства возможно даже во время кризиса - благодаря повышению качества на всех уровнях системы производства, которое ведет к повышению производительности за счет снижения количества ошибок и времени на их исправление, более продуктивного использования оборудования и материалов. Ключевая роль в повышении качества, по его мнению, принадлежит менеджменту компании. Но об этом чуть позже.Существует универсальный метод непрерывного совершенствования качества продукта, называемый циклом PDCA (Plan-Do-Check-Act). Суть его в том, что при помощи постоянных проверок до, во время и после процесса, воспитания ответственности за качество и, прежде всего, при помощи постоянного аудита могут быть обнаружены слабые места в разных процессах на предприятии. Этот цикл можно применять к чему угодно, начиная от совершенствования отдельного товара до оптимизации отдельных единиц и объектов.
Шаги этого цикла совершенно банальны, но, при своей простоте достаточно действенны, главное (как и во всем) применять их на практике.
1. Планирование действий, куда входит анализ фактического состояния, сведения о потенциале улучшения, а также разработка плановой концепции.
2. Действие, воплощение разработанной концепции.
3. Проверка и контроль результата от небольшого процесса, анализ и выводы о возможности широкого перемещения улучшений как нового стандарта.
4. Претворение в жизнь: реализация концепции в широком смысле на все процессы. Спустя время начинаются новые улучшения, вновь с шага планирования.
Такой метод прекрасно зарекомендовал себя для решения реальных проблем, которые возникают в рабочем процессе отдельно взятых департаментов и подразделений, и при этом великолепно ложится на задачу совершенствования сложившегося механизма управления персоналом. Так, описанные шаги можно применять, например, для улучшения работы отдела продаж, совершенствуя в целом качество работы всего отдела и получая результат в виде более эффективной команды, которая, в свою очередь, достигает лучших результатов в продаже, делает больше выручки, увеличивает показатели всего отдела.
К сожалению, зачастую у руководителя отдела продаж не хватает сил и времени на анализ и непрерывное совершенствование сложившейся системы. Реальность такова, что темп работы и круг обязанностей заставляют его выставлять приоритеты на решение вопросов важных и срочных, и он, по факту, очень хорошо и много D - делает: ведет крупных клиентов, коммуницирует с руководством и другими отделами, сам решает сложные задачи.
Кроме того, есть ещё важный момент - многие процессы сложно увидеть, находясь внутри системы. Сложно, попутно решая рутинные задачи, самостоятельно определить провисание в пунктах P,C,A и найти методы их оптимизации. В таком случае идеальным решением было бы иметь тренера по продажам, который бы работал внутри предприятия, компенсировал неработающие зоны и сделал первую, самую сложную “настройку”, после чего поддержание положительной динамики у руководителя отдела продаж не занимало бы много времени. Остается не вполне понятно, где такого специалиста найти, ведь обычные бизнес-тренеры за такое не возьмутся, поскольку они не практики и не смогут помочь в реальной ситуации. А внутреннего тренера может себе позволить далеко не каждая компания.
Это лишь один из многих методов, применение которых может оптимизировать бизнес-процессы отдела продаж и сделать его работу ещё более эффективной.
