ПЛАЧ HR ЯРОСЛАВНЫ

В последнее время я стал замечать, что на кадровом рынке всё чаще встречается один парадокс: в то время как бизнес испытывает реальный кадровый голод и месяцами не может закрыть горящую вакансию, серьезные соискатели и настоящие профессионалы вынуждены оставаться на местах, которые давно переросли, просто потому что не могут найти новую площадку для развития.

Успех бизнеса напрямую зависит от качества персонала, ответственный руководитель службы персонала прекрасно это понимает, поэтому и стремится качественно выполнять свою работу. Столкнувшись с этим парадоксом и наблюдая за бесконечным потоком неэффективных собеседований, он рискует заработать эмоциональное выгорание, которое будет регулярно подпитываться неудовлетворенностью от своей работы. В качестве профилактики таких деструктивных состояний я рекомендую глоток свежего воздуха из внешнего мира: общение с коллегами с других предприятий, обмен опытом и получение новой профессиональной информации посредством обучения.

Описанную картину руководитель службы персонала видит сверху. При этом нельзя сказать, что отдел кадров не работает, чтобы решить эту проблему. Наоборот, бедные менеджеры по персоналу пребывают в перманентном состоянии сизифова труда. Они постоянно оценивают массу людей, которые к тому же частенько их подводят: одни просто не приходят на собеседование, другие, уже пройдя его и слишком долго находясь в состоянии ожидания ответа, быстренько находят другое место. Такая ситуация совершенно типична и решается внедрением новаторских подходов по подбору и оценке кандидатов.

Сейчас я предлагаю взглянуть на основные проблемы, с которыми сталкивается каждый менеджер по персоналу. Зачастую они являются причиной внутренней неуверенности, которая усиливается за счет недовольства со стороны руководителя и внутреннего заказчика (например, руководителя отдела), что ещё больше фрустрирует менеджера.

Сколько переговоров нужно провести, чтобы найти идеального кандидата?
Мой опыт показывает, что в среднем, для того чтобы подобрать одного сотрудника, менеджеру по персоналу необходимо провести больше пяти (а в идеале 10-12) собеседований. Но прежде чем пригласить кандидата на собеседование, приходится анализировать резюме, проводить минимальную предварительную оценку, а это уже занимает немало сил и, что самое важное, времени. К тому моменту, как менеджер по персоналу проведет собеседования и отберет несколько кандидатов для презентации внутреннему заказчику, он уже несколько раз успевает почувствовать недовольство скоростью своей работы со стороны того же заказчика или руководителя службы персонала.

На что сделать акцент во время собеседования?
В силу объективных причин менеджер не может вместить в часовое собеседование глубокую оценку кандидата и грамотную презентацию компании, которая заставит крутого профессионала захотеть работать именно здесь. Иногда менеджеры забывают, что на собеседовании выбор делают оба участника процесса, и это играет с ними злую шутку. Потратив время на оценку кандидата и не уделив внимания мотивации, менеджер получает хорошего кандидата с низким уровнем лояльности, который не готов ждать решения внутреннего заказчика и успевает выбрать другую компанию. Либо, уделив достаточное время вербовке кандидата и не успев за это время его как следует проанализировать, он получает лояльного кандидата с низким уровнем квалификации. Как правило, такие полумеры не устраивают внутреннего заказчика, и менеджер вновь сталкивается с тем, что его работа оценивается как неэффективная.

Как не стать заложником эффекта Даннинга-Крюгера? Проводя ежедневную оценку кандидатов, менеджер по персоналу делает одну и ту же работу, тратит энергию на каждого кандидата, и это накладывает определенный эмоциональный отпечаток на фон собеседования. При этом не стоит забывать, что кандидат приходит со своими целями, запросами, и нередко может обманывать или приукрашивать свои достоинства. Что мы получаем? Один - вербует и распускает хвост, другой - нахваливает себя и надувает щёки. В такой ситуации, под воздействием эмоций, сделать качественную оценку практически невозможно. Всё усугубляется тем, что менеджер по персоналу не является профессионалом в той области, в которой предстоит работать кандидату. И, как правило, кандидаты с высоким уровнем компетенции не будут ничего доказывать на собеседовании, и это может быть воспринято как неуверенность. А вот люди с низким уровнем знаний продемонстрировать свою компетенцию не могут, и потому делают упор на харизме и уверенности, что подкупает менеджера по персоналу. И когда такой кандидат попадает к руководителю отдела, он видит непрофессиональность человека, отобранного менеджером по персоналу. При этом сам менеджер не виноват, ведь он не должен обладать узкопрофильными знаниями, но все равно встречает недовольство со стороны внутреннего заказчика.

Когда, как и сколько кандидатов презентовать руководителю?
 Закончив изнуряющую работу по подбору и отсидев десять часов собеседований, менеджер выбирает-таки подходящих кандидатов. Теперь их предстоит презентовать внутреннему заказчику. При этом важно, сколько кандидатов отобрал менеджер. Если он покажет одного или двух, руководитель отдела скорее всего будет недоволен выбором и попросит поискать ещё. Если покажет больше трех, руководитель будет думать, что таких крутых соискателей на рынке ещё много, и снова скажет: “А можно всех посмотреть”?
Представим, что несколько персон всё-таки согласовали. Синхронизировать кандидатов, которые ходят по собеседованиям или ещё не ушли со старой работы, и руководителя отдела, у которого всегда плотный и непредсказуемый график, довольно сложно. Встречи не отменяются, переносятся, и в какой-то момент кандидатов становится меньше. Кто виноват? Правильно, бедный менеджер по кадрам, который нашел классных, но не вполне лояльных, как кажется руководителю, соискателей.

Описанные выше ситуации совершенно типичны, и, как и все задачи, имеют простое и изящное решение. Мой опыт показывает, что провести рациональную, многоэтапную и глубокую оценку большого количества кандидатов в короткие сроки возможно. Потратив при этом меньше сил и получив результат лучше, чем можно было бы даже при двухчасовом индивидуальном собеседовании с каждым из соискателей. Совершенно реально также выстроить отношения с внутренним заказчиком таким образом, чтобы он сам оценил уровень профессиональных компетенций кандидатов, не перекладывая эту ответственность на менеджера. И не сложно завербовать соискателя так, что он захочет работать только с вами и будет готов ждать, даже попадая в кадровый резерв.

Если вам захотелось разобраться в описанных проблемах детально - предлагаю изучить кейс для руководителя службы персонала, где я определил 4 противоречия одного собеседования.