Многие из нас не знают как правильно ввести изменения в отделе. Это может быть новая форма оплаты, продукт или система улучшений работы после тренинга. Давай разберем кейс на примере моего реального клиента.
Многие из нас не знают как правильно ввести изменения в отделе. Это может быть новая форма оплаты, продукт или система улучшений работы после тренинга. Давай разберем кейс на примере моего реального клиента.ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ
В отделе продаж (ОП) 8 менеджеров и 1 маркетолог. Собственник сам ведет ключевых клиентов и формально управляет ОП. На практике это не системная работа, он позволяет себе не всегда приходить на работу, при этом занимается общественной деятельностью. После корпоративного обучения сотрудники сформировали план внедрения, в нем больше 20 пунктов. Основные изменения касаются переработки продающих и технологических материалов, создания скриптов и внедрение их в рабочий процесс. При этом текущую работу с клиентами никто не отменял. Как правильно реализовать всё это, довести дело до конца и сохранить высокую мотивацию менеджеров.ПРОТИВОРЕЧИЕ ВНЕДРЕНИЯ
С одной стороны, чем быстрее мы внедрим новые элементы, тем продуктивнее будем работать в будущем.С другой стороны, пока мы внедряем, мы теряем наработки с текущими клиентами, а значит отдаем их своим конкурентам.
ИДЕАЛЬНЫЙ КОНЕЧНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ
Мы активно внедряем все полученные знания и умения, корректируем наработки в процессе, при этом изменения проходят плавно, без революций и потерь существующих клиентов. Мотивация менеджеров с каждым этапом внедрения увеличивается всё больше и больше.
ТЕХНОЛОГИЯ ВНЕДРЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ | ИСТОРИЯ УСПЕХА
В коммерческом блоке 10 сотрудников с похожим функционалом, но разными типами клиентов, личностными особенностями и опытом работы.1. Я выявил групповые роли каждого сотрудника. Для этого провел оценку всех участников в системе критериев: высоко/низкоранговость (способность подчинять себе подобных) и экстраверсия/интроверсия (направленность жизненной энергии). В итоге увидел, что собственник является Серым кардиналом и не может объективно отвечать за внедрение. Его заместитель является неформальным Лидером, лучший менеджер - Экспертом, маркетолог - Мамочкой, остальные занимают оставшиеся роли.
2. Разделил процесс внедрения изменений на 4 этапа и распределил по ним ответственных.
3. Определил приоритеты, сначала отработал все процессы на стрессоустойчивых сотрудниках с высокой скоростью работы. Их я курировал лично, создал из них наставников. Далее, Лидер и Мамочка отвечали за 2 этап. На 3 этапе Эксперт имел массу успешных примеров, вовлек самых медленных и боязливых. На 4 этапе Серый кардинал провёл аттестацию, через неё разобрался со всем сам.РЕЗУЛЬТАТЫ ВНЕДРЕНИЯ ИННОВАЦИЙ
Мы максимально приблизились к идеальному результату. Внедрение прошло постепенно, без революций. Каждый следующий этап основался на практических результатах. Сформировалась история успеха, повысившая мотивацию наставников и давшая уверенность менеджерам. Работа с клиентами была непрерывная, без просадок в продажах.
РУДАКОВ РЕКОМЕНДУЕТ
Проходя корпоративные тренинги и В2В практикумы, помни о важной роли руководителя, ответственного за внедрение и ведущего тренера. Обрати внимание на услугу посттренингового сопровождения.
Подписывайся на мой телеграм-канал или читай новые заметки в Instagram.
Проходя Продуктивного дня, твой тренер по продажам Антон Рудаков.
© Рудаков А.В., 2021
